去年夏ぐらいに買っていて最近読み始め、ようやく読み終わりました。
★とにかく仕組み化――人の上に立ち続けるための思考法 Kindle版
└アフィリエイトリンクです。
でございます。これだと会社や組織の為の本というか実際にはそうなのだろうけど、自分が行う作業においても何か仕組みかというかルール化し、スムーズに行えるようにならないかな？という事で買ってみる事にしました。
「人は責めるな、「ルール」を責めろ。」は今、話題の羽田空港の飛行機衝突事故の原因究明している方々がやろうとしている事ですよね。
読んでいて気になった部分をメモ。
P16～17
「古い仕組み」を「新しい仕組み」で壊す。
「「仕組み化」というのは「ルールを決めて、ちゃんと運営する」という事です。おそらく仕組みやルールという言葉を聞くと、ネガティブなイメージが先行する」でしょう。それは、あなたの会社に「理不尽なルール」だと感じている物が思い浮かぶからかもしれません。「このルールは何のためにあるのだろう？」と思ってしまう決まりが、1つや2つはあるはずです。
～中略～
これらのルールがあったとして、なぜそれが生まれたのかについて想像力を働かせてみてください。過去、何か問題が起こった時、そのルールは作られたのでしょう。その時はひつようだったのです。ただ、その時の「責任」を語るべき人が、いまはいません。ルールが形骸化してしまい、そのまま残ってしまっている状態です。誰かがその「責任」を引き受け、変えなくてはいけない。過去に作られた形骸化したルールを、もっと大きな仕組みの枠組みによってアップデートしていく。その責任を取るべき人が、人の上に立つべきなのです。」
これ、ルールというか仕組みだけではなく仕事、業務の作業内容もそうじゃね？何でこの作業を行っているんだろう？その意味を把握している人もいなければ、責任もって変えるように動く人もいない。そういうのを多々見てきたような。そういう組織は大局的に業務を見ている人もいなければ、それを変えようとする人に対して権限を与えていなかったり責任を与えていなかった、という事か。そういうもどかしい組織はいくつも経験してるかな・・・・言語化すればこういう事か。
P27～28
「愛着」を手放し、「孤独」を引き受ける。
「社長の介入を最小限にし、自走する組織を作っていくのです。これは現場への愛着を手放すということでもあります。特に、会社が大きく成長するタイミングに、この葛藤はやってきます。人の上に立つという事は、孤独を引き受けていく作業なのかもしれません」
現場が好きだから私にはきついですねｗ
人の上に立つ際にはやらなければならない事ですが。
P53
「属人化を壊す」という覚悟を持つ
「マネージャーは、属人化を壊す存在でないといけません。自然状態になるプレーヤーを、仕組み化する立場です。数字で管理する。ルールを決める。すべて、自然に逆らって社会を形成する事が前提になっています。これを否定する人もいるでしょう。「成長しなくてもいい」と決めている人です。そういう人は、人の上に立ってはいけないのです。自然状態を認めるマネージャーは、一見、優しいようには見えるかもしれません。しかし、個人や会社の成長を止めている存在です。優しさの裏側は残酷です。何も言わない人は優しいからではありません。見捨てているのです。」
P57
「カリスマ的存在」に注意せよ
「特に経営者ではない「カリスマ的な名物社員」がいる組織は、要注意です。カリスマがいる組織では、カリスマが自分の権限以上の力を持っています。カリスマ不在の組織では、優秀な人もみんな謙虚です。なぜなら、仕組みのおかげで活躍できているという事に気づかされるからです。」
ようは役職以上に威張ってて、実際に力を持ってる人がいる組織は要注意という事ですね。
P59
「とにかく仕組み化」のための5つの考え方
「「脆弱性を前提に考えた方がいい」「組織は放っておくと属人化していく」
ステップ1「責任と権限を手に入れる」
└決めた事を守り切るようにする事
ステップ2「危機感」を利用する
└正しい恐怖を感じ続けるようにすること
ステップ3「比較と平等」に気をつける
└正しく人と比べる環境を整える
ステップ4「企業理念」を再確認する
└自分がどこに向かっているか迷わない事
ステップ5「進行感」を感じる
└他社と共に大きな事を成し遂げる事」
P78～79
「不満で仲良くなること」からはもう卒業しよう
「正しく情報を上にあげ、上の判断に従う。そういう人は、いずれ人の上に立つようになります。組織は、その順番で成り立っています。ただ黙って我慢しろという事ではありません。情報はどんどんあげればいい。あくまで事実を伝え、それぞれの役割を果たしましょう。この仕組みを理解できない人は、つねに文句を言います。責任を果たしているリーダーや管理職に対してまでも、不満を言います。そういう人に限って、文句をエサに仲間を作り、つるみます。責任から逃れる、もっとも人の弱い部分だと思います。」
令和6年能登半島地震の災害救助を批判している野党とその支持者みたいですよね、そして下線引いた部分、これわかっててそういう方々から支持受ける為にやってたり、本気でわかってなくて無能を晒している人もいますよね・・・・・・
P129～131
「いつラクになるのか」という錯覚
「「いつかラクになれる」という発想そのものが錯覚です。～中略～人間は人間である限りずっと満たされないのです。満足した瞬間というのは成長が止まる時です。引退して余生を送る時に考えればいいことです。あるいは、節目節目に、少し人生を振り返って見て、「悪くないな」と思えればそれでいい。それが瞬間的にラクになる時かもしれません。しかし、次の日には、「もっと上を目指そう」と思うはずです。どんな仕事でも、プロフェッショナルは飽きることがないと言います。物作りもスポーツも、そして経営もそうです。「究めた」と思ったら、また次の景色が見えてきて「まだまだこんなもんじゃない」「上には上がいる」と思い続ける。しかし、その仕事をお試し体験でやったような素人は、「こんなもんか」「大体はわかった」と言います。どんな仕事もやり続けると、常に新発見があり、壁が現われます。それは仕事をする事で解像度が高くなるからです。それが一生続くのです」
そうそう、成長し続けるのはいいけれども、ずっとだったら疲れちゃわない？と思うもんですが、もう生涯現役ってことですわね。もしくは節目に少し振り返って、これまでは良かったな、と一休みする程度はいいかもしれないけれども、その一息つくのが終わればまた走り続ける事になるのでしょうね。
P194～195
理念は「現場の判断まで」つながっている
「企業理念に反発する理由のひとつに「トップダウンはよくない」という勘違いがあります。「あなたの会社はトップダウンかボトムアップか」という質問がよく聞かれます。意志決定は上から下に行われます。ただし、下から上に情報をあげる事は正しい。これがマネジメントの真理です。要するに、トップダウンの側面もボトムアップの側面もあるという事です。」
情報の順序からして下から情報をあげ、上が判断し、下に指示する。視点が違うのだから情報量ない下の時点では納得できない事もあっても、上の立場になってから遅れて腹落ちする。
この辺はまあ上の方も、もう少しなぜそういう指示になったのか説明はいるかもしれないけれども、上の立場になってからあのときの判断はこういう理由でこうだったんだ、と納得する事は確かに多いかもしれませんな。
という事でいろいろと参考になりました。
あとこの本を読んでいて
★パーソナル&スキル「山ごもり休暇」組織育てる ロックオン（2014年11月18日 (火曜日)）
あえて9日間、連絡が取れない状況を作る事により、自分がいない時のマニュアルや業務一覧表が必要になり、必然的に社員全員の業務一覧表が出来上がりました。
本当は、普段の業務内に出来ればいいんでしょうが、通常業務ある中マニュアル作りや業務一覧作りは難しいですよね。こういう連絡取れない休みを作る事で、情報共有徹底に必要なものを作らせるというのはうまいように思える。
部長以上の意識も変わったという。ある上司が部下に会議に出る指示を出す場合、引き継ぎする可能性のあるもう一人の社員も同席させるなど、仕事の共有を常に意識する指示がでるようになったという。 この制度だと最低でも1年に1度は業務の見直し、周囲に伝える機会がある為、作業をとおして全体を把握できるようになり業務効率が飛躍的にあがったのだとか。
も思い出したな・・・組織作りのあたりが・・・・・